广告公司技能重置


       今天的内容并非我原创,是-位老朋友推荐给我,说是另- -位朋友写的,我看了一下,这位朋友的
朋友真狠啊。

       我问:有署名吗?

       答:云烟儿

       我:呵呵,骗我。

       今天这篇的确是一位叫“云烟儿”的北京姑娘所写,与我的看法多有一致。 我也同样认为,今天的
营销行业,没有跟上时代的脚步。商业社会每天都创新,每天都拍案惊奇。而服务于商业的营销行业,
还活在20世纪。

       阎连科某次聊文学,说中国的作家,还在模仿20世纪甚至19世纪欧美作家,这是不对的,中国作家
应该进入21世纪,融入当下的语境,写21世纪的文学。我觉得间老师说的对,营销人也是如此。

       中国的营销人,应当走出20岁世纪的工业社会,来到21世纪,融入当下的社会环境做营销,做品
牌。


       坦白讲,我并不认识这位“云烟儿”, 但不重要,读过这篇就算认识了。以下是她的全文, Enjoy:



       坦率的来讲,整个营销行业走到今天,“唱衰” 成为主流声音,不是“一 个人”的责任,处在当下
还在业内的人,都应该有羞耻感。

      至少我自己是"Shame on me"。环顾四周,关键词从“牛X” “大神” 变成“眼高手低”“只会
抱怨”“没想法” “没好奇心” 可能还有“没羞耻心”和其他补充,别的不说,这形容词倒是热闹了不
少。


       面试的时候,已经很少碰到有人再激情的说“我想做广告”,能和你聊钱已经是谢天谢地,毕竟“
给钱干活”没毛病,但还有越来越多“给钱不干活儿”和“给钱干不了活"的杵在这里闹心,也真的是
令人费解。


       上一辈广告人的情怀已经衰退,只能在各类评奖,和小- -辈的崇拜当中找到位置,但老师,大咖遍
地,也没能带出更多好的新人和让人尊敬的好case.至于生意?不,提钱就庸俗了。

       行业里抱怨甲方成主流,但没谁真的去了解过,和“不靠谱的团队”打交道时,对方心里的痛,更
何况很多客户,连选择的权利都没有。

       在这个行业里,甲方不知不觉变成了“爸爸" ,我们修炼成了没有骄傲的“广 告狗”。但就是这样
赤裸裸的数字压力还是摆在每一个公司面前。
  
       广告公司想要增长,但我们的增长,根源于客户和行业的增长变化。最近连续被“CMO谈增长,
CMO要转变为CG0”剛屏,于是有了些不成熟的小想法,想和身边的同学探讨一下关于“增长” 的话题。

       可惜,有不少营销人对增长仍处在误解中:“这不就是 互联网公司的概念”“不就是发个优惠券 ,
或者付钱让用户来看我的东西”“这些早多少年 都是我们玩剩下的”“那些书、 文章,都是出来骗小白
的”……
(营销做多了就这点儿好,看谁都是骗子)

       但如果你知道,Facebook的独立增长团队, 为它带来5亿用户,你还会这么想吗?当然,可能还有
人会说,这还是互联网公司的事儿啊!

       但想请各位想象一下,如果下面这些情况正在发生呢?



       当引领营销趋势那些品牌,开始打通数据,以整合线上线下各销售渠道,传播渠道,人群口碑等全
链路数据为核心,分析和打造属于自己的增长模型,设定整体增长KPI时。

       当他们的组织结构开始变化,我们面对的人,从品牌负责人,媒介负责人,转变为增长市场,增长
产品经理时。

       当他们开始谈数据,谈效果,谈驱动力,谈用户拉动,谈生意时。

       我们还以品牌定位,创意爆款,媒体霸屏应对?

       当我们的客户,从CMO变成CGO,开始创造新的规则,我们的游戏规则,还会适用吗?

       我们身处的环境



行业:

       2018年,中国广告公司超过4万家,从业人员超过400万,俩人就能开个公司,门槛低到爆。
随便列一下公司职能(我们以为的客户需求) :战略策略,品牌策略定位, LOGOVI, 传统创意,数字
化/social服务,创意热店,内容,MCN, 媒体,资源,IP服务, 淘系内外产业链..... 

       基本上,客户在到底该找谁的状态里懵圈。咱都当客户跟咱心有灵... ,在茫茫人海中,一眼相中你
!这个几率,应该不比相亲成功率高多少吧. ..

       而公司体量到达-定规模的朋友,应该都接到过,不属于自己公司服务范畴的比稿邀约,项目邀请,
当然,你会答应一-赚什么不是赚, 拿什么练手不是练,咱们懂!

       信息不匹配,一切靠口碑,吹牛不上税,谁也不懂谁。

       ——有没有觉得,自诩站在趋势链前沿的我们,行业形态居然如此原始....

       更可怕的是,虽然看到各大集团都在“整合”公司,但目测,还没有任何- -个广告公司组织,有能力
解决未来客户的“增长需求”,当然,自己的增长问题也一样是困境。

组织:

       大部分公司内,组织结构中的平行管理模式,带来效率掣肘,无论是4A的规范“专业”的流程体系
还是local资源公司本土狼性竞争状态。天花板说到就到,-点儿招呼都不会提前跟你打。

       而关于个体,“人” 作为营销服务市场最核心产品之一,真正优质的,挺贵的。当然,没那么优质
的,有时候也挺贵。更何况大部分公司都处在- 个奇妙的用人轮回中:狂招人,招不到人,养闲人,乱
开人。

       还有一些隐形看不见的, 财务流程管控,项目流程管控中损失的时间和金钱,应该也各有血泪。

人才:

       没有人能够做全才,但这个时代,要求我们什么都多懂一点儿, 复合型人才的需求前所未有的旺盛
——不懂策略的Account不是好创意。

       认真的思考了以上的问题,好像真难啊。。。

       原来一直以为自己活在社会前沿,- -个恍惚,已经这么落后了吗。。。

       但是,客户向增长转型的机会,难道没有可能为我们带来新的活法?

解决方案:增长型组织



       打造一种属于营销服务机构的增长型组织,用我们的增长,驱动客户增长,从客户的增长中,获取
利润。

       这种营销服务机构的组织内,应该具备三种基础能力:

       客户增长解读能力:了解客户的增长阶段,增长痛点,数据及生意逻辑,与客户建立伙伴关系的同时
制定策略方向,设置内外部统一KPl。
 
       组织效率管理:建立内部数据及资源管理体系,基于“人”和“资源”的数据分析运营系统, 结合
KPI,自动化组合资源,及控制成本。

       重新创立职能界限:增长策略/专业执行支持/资源管理/

       一个增长型的组织结构,应该就像“ 上帝的指纹”(不懂的请自行知乎) :
       它可能长成下面的样子:



数据化运营管理:自动化效率提升



       我们已经活在算法时代,营销服务公司这点儿人和资源的最优配置并不难。但带来的改变,可以想象
(再次感慨,我们还活在石器时代啊)

       如果不懂,解释一下,建立个系统,不用阿里云那么高级,但系统可以通过每个人入职时的简历,作
品案例,旁人评价等为每个人打上标签(Like LinkedIn) , 根据增长策略中心输入的项目需求及KPI,自动
化组合项目组成员,完成项目。同时也可接入外部资源等,系统计算最优组合。同时每个项目组自己有单
项KPl。组内收益由KPI达成后的利润分成一但这些全部可以根据 系统给出指导和计算。

增长策略中心: Account+策略合体



       一直觉得,Account和策略本来就应该是-群人,Account不应该是一群 “客户关系”“流程, 数字
管理”的代名词,策略也不应该徘徊在远离客户的乌托邦里,或者只会讲讲小段子。

       这群人,可以有效读懂客户的生意,增长的策略,对数据敏感,同时制定KPI及掌控项目全链路效果。

       潜力股很重要,入职小白也可快速学习建立专业支持。建立专业的培训和筛选机制,形成有效“人
”的能力提升链条和支撑。

       可能人数不用很多,但精兵强将很重要:不- -定考核入职时携带的能力,但一定会考核,主动学习
和接受新事物的能力。

       (注:一直有个疑惑,关于account, 入行小白背景再好,做的事儿也基本-样:定会议室,搞流程
搞发票,帮创意定加班餐.... .然后我们想要从这基础工作中筛选人才和培养他们变成,懂客户和懂生
意的同学?且这个培养链路不超过5年? )

专业执行中心



       一些有经验的PM,producer, 配合数字系统,进入项目组,进行各类项目执行的把控。

       根据组织专业形态,自行配置,创意,文案,内容等团队,但每个团队都不会绑死在一个固定客户
身上。系统会帮你推送最适合的项目。

资源管理中心



       营销行业一直有-挂是资源导向,资源导向内又存在人脉导向,任何公司都无法触碰到全行业及掌
控全行业的资源。

       但人工+系统的方式,开源解决资源数据问题(类似KOL采购平台),至于哪些公司在哪些资源上有
真正优势,则需要强力的资源管理,谈判人员加入协同。

基础搭配



       财务及流程管控中心:合同,发票,司内流程等,统一管理。

       当然增长组织不仅仅是企业的增长,也是个人的增长,毕竟996是无法形成激励的。

       立规矩:设立符合个人及组织共同成长的纵横向体系一策略管理向提升/专 业深度向提升:不想做老板
,不想管人,没问题,就在自己的专业上深耕吧,这里没有统- -的“老板成功学”, 欢迎垂直深度深耕的人才
发展。


        破平衡:打破按资排辈的传统级别,师傅带徒弟的理念,除了体系内的专业培训外,鼓励相互学习及自
主学习成长一不单纯以工作年限作为衡量。 学习能力x实操经验,才有价值。

       创价值:项目团队价值共同体理念打造一合理的企业价值和个人价值/给钱很重要。

       激热情:打破原有价值观,重新塑造基于灵活团体的文化特质和价值观体系。

       以上,可能有点儿理想化,但想都不敢想,怎么敢做呢~有些事情, 如果偏离了轨道,每个身在其中的
人,都有责任想办法将它拉回来。这也是行业想要重新被尊重,必须要做的事。

       这些事和我们的客户叫什么0都没关系,只和我们想不想知道世界在发生什么,和我们到底要不要改变
有关系。靠抱怨?没有用的。

文章来源:杨不坏